Liderar en tiempos difíciles: responder al “síndrome del superviviente” y la incertidumbre

Liderar en tiempos difíciles: responder al “síndrome del superviviente” y la incertidumbre

En momentos de incertidumbre y crisis, sumándose a la ya presente disrupción que solo se acelera, cabe esperar que nuestro cerebro reptiliano, el que se paraliza, huye o lucha, tome el control de la situación. Sin embargo, como bien sabrás, el sistema límbico y sus emociones, tiene mucho que decir, y el neocortex, mucho por calcular, pensar, reflexionar y decidir. Además, se da un fenómeno que pocos reconocen pero que está muy presente, afectando la capacidad de los equipos de poner foco y ser efectivos: el síndrome del superviviente.

En este artículo, te comparto algunas ideas para liderar en tiempos como los actuales, sugerencias para enfrentar este desafío y acompañar a tus empleados y colegas, ejercicios para empoderarlos, y pasos concretos que puedes dar para alinear a tu equipo y tomar acciones efectivas, aun en tiempos de alta volatilidad e incertidumbre. 

sindrome del superviviente

¿Qué es el síndrome del superviviente?

Las heridas físicas son más fáciles de curar que las psicológicas. Ya durante la anterior crisis, muchas empresas invirtieron en asesoramiento psicológico y recolocación de personas que habían sido despedidas. 

 Sin embargo, muchas veces nos olvidamos de los supervivientes[FC1] , personas quienes:

  • Tienen que asumir más responsabilidades en una organización donde lo que falta son recursos económicos o humanos.
  • Deben aprender a sobrellevar parte la culpa y el estrés de haber sido “los elegidos para quedarse” frente a sus compañeros despedidos. Aun en ese alivio y alegría, se preguntan: ¿Por qué yo y no él o ella? (refiriéndose a alguno de sus compañeros).

“Existe una sensación de pérdida cada vez que necesitamos dejar atrás el pasado, y aquello a lo que estábamos acostumbrados.”

Fran Cherny

El trauma organizacional que puede resultar de este síndrome del superviviente tiene síntomas que probablemente te resulten familiares. Algunos ejemplos son:

  • Los trabajadores que han mantenido su empleo deben echar horas extra para poder absorber las tareas de sus compañeros despedidos. 
  • Se mantiene el contacto entre empleados (que se sienten culpables) y ex-empleados (que no encuentran trabajo).
  • He sido testigo incluso de personas que proponen alternativas al despido de sus compañeros cediendo parte de su sueldo u otros beneficios. 
  • Algunos sienten que deben luchar para “no ser los siguientes”. 

En cuanto a las consecuencias que podría acarrear ignorar este problema y razones por las que afrontarlo, debemos considerar que tus empleados actuales serán quienes te ayuden a superar la crisis. Y la pregunta es: ¿Están emocional, física y mentalmente preparados para dar lo mejor de ellos mismos? La culpa, el estrés y el miedo pueden influir en sus capacidades, paralizarles y evitar que estén en su mejor momento.

¿Cómo liderar el desafío y acompañar a tus empleados para encontrar su mejor versión?

En estas situaciones, el estrés (esperar que lo que esté pasando, no esté pasando) está presente en las organizaciones, en todo los niveles y en cada reunión e interacción. Y por ello, es de esperar que sin un adecuado abordaje, podamos inconscientemente derivar hacia viejas recetas y hábitos basados en el miedo y optar por posiciones “pasivo-agresivas” o “pasivo-defensivas”.

Ahora que reflexionamos sobre como no afrontarlo, os voy a compartir cómo responder al desafío de manera constructiva, liderando a las personas de forma proactiva y protagónica, para seguir adelante con resiliencia, integrando las emociones y volviendo a enfocarse en lo que pueden hacer para mejorar la situación para todos:

  • Crear un espacio seguro donde las personas puedan hablar sobre sus sentimientos, entablar un diálogo constructivo y desarrollar una inteligencia emocional colectiva.
  • Descubre dónde está cada persona, con empatía, compasión, sin juzgar, mostrando nuestra propia vulnerabilidad. 
  • Pregunta qué necesitan para estar en su mejor momento y ayúdalos a tomar acciones para ellos.
  • Crear un futuro juntos de forma que se sientan parte, no solo integrante, sino creadora de soluciones.
  • Apaláncate en las nuevas tecnologías, y recopila datos generales (no opiniones) para poder actuar con rapidez. 

Ejercicio para empoderar a tus empleados con la mentalidad de protagonista

¿Quieres ayudarles a conectarse con la mentalidad del protagonista?¿empoderárles para que piensen por sí mismos, y ayudarlos a descubrir su próximo mejor paso? ¡Vamos a ello!

  1. Ten siempre presente que el objetivo es acompañarlos a encontrar su propio camino para ser efectivos con las tareas que tienen por delante, ganar confianza y sentirse bien consigo mismos en momentos tan difíciles.
  2. Es realmente importante el estado emocional e intenciones que tengas. Humildad, cuidado y ayuda a los demás son necesarias. 
  3. Comienza validando su historia (no los convenzas de la tuya), aportándoles seguridad. Trabaja tu empatía. Escucha[FC2]  sin juzgar. Muestra tu comprensión y compasión ante lo que sienten que pueden y no pueden hacer.
  4. Realiza preguntas que empoderen: “Si tuvieras una varita mágica, ¿qué te gustaría que pase ahora?” y “¿Qué puedes hacer al respecto?”: A) “Basado en lo que ha imaginado, ¿qué está bajo su control? ¿Qué puedes influir? ¿Hay algo que pueda hacer ahora para empezar a moverse en esa dirección?” B) ¿Hay algo que puedas pedirle a alguien? ¿Necesitas hacer alguna solicitud?
  5. Pasar de las ideas a las acciones: Ayúdalo a comprometerse con un primer paso. “¿Cuál podría ser tu próximo movimiento que te comprometes a probar? ¿Cuándo lo probarás? ¿Puedo apoyarte de alguna manera para que pruebes esto?”

¿Cómo planificar el futuro ante la incertidumbre?

¿Cómo podemos crear un futuro juntos cuando todavía vivimos en la incertidumbre y rápida disrupción? ¿Podemos planificar y crear una visión si aún no sabemos cómo adaptarnos a los cambios recientes? ¿Cómo podemos ayudar a los miembros de nuestro equipo a sentirse menos ansiosos y encontrar un camino a seguir que agregue valor para todos?

“La planificación para el futuro en crisis nunca ha sido tan desafiante ni tan importante.”

Fran Cherny

 Y por ello, debemos cambiar de paradigma.

Te mostraré cómo crear una hoja de ruta junto a tu equipo sobre cómo hacerlo, pero tan importante como esto es encontrar la frecuencia adecuada para realizar nuevamente el ejercicio en función de la rapidez en que cambien las cosas (hoy lo recomiendo cada 60 días, dado el nivel de disrupción con que contamos). 

  1. Comprender y alinear supuestos comunes. Pregunta a tu equipo: “¿Qué crees que sucederá en el mundo en los próximos 3 meses que afectará a nuestro negocio?“. Y permita que conversen los supuestos comunes que los pondrá a trabajar en la misma dirección.  
  2. Supuestos comunes en los equipos de ejecución: Analizar cómo los supuestos afectarán el trabajo de cada equipo. “¿Cómo afectará y que debe hacer de manera diferente para solucionarlo?”.
  3. Conexión en cascada de las necesidades de nuestro equipo con nuestro enfoque de liderazgo: Si el equipo necesita hacer algunas cosas de manera diferente, debemos pensar rápidamente en lo que debemos hacer para que esto suceda. La pregunta clave es: “¿Qué debo hacer de manera diferente en las próximas 2 semanas para apoyar a mi equipo y hacer cambios con rapidez y agilidad?”.

El liderazgo es la clave para la transformación, tu tienes que #LeadToTransform

Fran Cherny

Recuerda, eres la palanca principal para que tu equipo se adapte rápidamente. El liderazgo es la clave para la transformación como reza mi lema #leadtotransform. Al hacer este ejercicio con tu equipo, proporcionarás dirección, un sentido de alineación y también contribuirás a la estrategia común. Pasaréis de la incertidumbre a la acción y ayudarás a que todos se sientan parte de la solución. ¿Estás listo para comenzarlo?

En conclusión, el síndrome del superviviente es una amenaza a menudo oculta en las organizaciones en tiempos de crisis e incertidumbre, en momentos donde necesitamos que todos den lo mejor de sí para salir adelante. Probablemente pienses que tienes otros problemas mayores acarreados por las circunstancias pero: ¿qué mayor problema puede haber que las personas que conforman tu organización no estén dando lo mejor de sí para salir, todos juntos, de la crisis?  


Para profundizar en estos temas, te invito a leer la serie de post sobre Survivor Syndrome en la web de Axialent:

El momento de la verdad

El momento de la verdad

(este articulo fue originalmente publicado en inglés, en Linkedin, el 18 de Marzo de 2020)

El desafío y la oportunidad

Este no es un artículo con la intención de juzgar lo que es “bueno” o “malo”, correcto o incorrecto. Escribo estas palabras para desafiarnos a nosotros mismos y a las personas que nos rodean, incluso nuestros equipos y organización, acerca de cómo estamos respondiendo a la situación actual. Creo que este es el momento de pasar de los consejos prácticos sobre cómo sobrellevar el teletrabajo, a un nivel más profundo de reflexión individual y conciencia colectiva. Porque, o todos salimos de esto juntos y más unidos, o muchas personas y negocios lo sufrirán más de la cuenta, creando un impacto enorme del que probablemente nos tomará años recuperarnos como sociedad.

“no hay mejor momento para mover la cultura hacia donde deseamos, que una situación de crisis desafiante”

Muchos de los líderes con los que trabajo piensan que el momento indicado para trabajar sobre la cultura organizacional, y “cómo estar más alineados con nuestros valores declarados”, es “cuando tenemos tiempo para ello”. Permítanme decirles algo, alto y claro: ¡no hay mejor momento para mover la cultura hacia donde deseamos, que una situación de crisis desafiante!

La gente nos está observando ahora más que nunca. La cultura no es sólo lo que decimos en los eventos corporativos y en los correos electrónicos oficiales, sino lo que hacemos, sobre todo, en circunstancias difíciles. La cultura se construye a través de los mensajes que enviamos todos los días (intencionados o no), con cada acción que tomamos, para mostrarle a la gente lo que realmente es valorado aquí.

Este es el momento

Sí, este es el momento de la verdad. No cuando las cosas van como se esperaba. La forma en que cada uno responda mostrará sus valores y cultura en acción. Este es el momento de tomar acciones y estar alineados con la mejor versión de cada uno, nuestro equipo y la organización a la que pertenecemos. Este es el momento de levantar la mano y elevar la conciencia, generando las acciones positivas necesarias en cualquier ecosistema al que pertenezcamos.

En los últimos días, he visto muchas formas en que las personas, las organizaciones y los gobiernos están respondiendo a la situación del Covid-19 y su impacto. He visto grandes ejemplos que inspiran; dónde las organizaciones y los gobiernos están tratando de crear soluciones para aquellas personas y entidades de las que son directamente responsables. Desde la creación de fondos públicos que se proporcionan para apoyar a las personas más afectadas, hasta empresas que crean nuevas políticas para hacer frente a desafíos nunca antes vistos para sus empleados y clientes. Y también, ha habido y, sigue habiendo cada día, demostraciones individuales de cómo podemos apoyarnos unos a otros como ciudadanos. ¡Esto es genial!

“Incluso, si creemos que lo estamos haciendo muy bien, corremos el riesgo de perdernos en nuestra  auto indulgencia”

Pero también corremos un gran riesgo. He observado muchas otras situaciones en las que quizás de forma inconsciente, respondemos desde la “autoprotección” y el miedo. Dónde sólo se están centrando las respuestas sobre  el impacto en uno mismo o la propia organización. Incluso, si creemos que lo estamos haciendo muy bien, corremos el riesgo de perdernos en nuestra  auto indulgencia, y así quedar inconscientes de cuanto más podemos hacer. A veces nos desconectamos de lo que hemos dicho y compartido en el pasado; empezamos a funcionar cada vez más en piloto automático. Veo y escucho a personas en organizaciones haciendo cosas porque “me dijeron”, sin desafiar si esas solicitudes y acciones están alineadas o no con lo que queremos ser y nuestros valores declarados.

En la última década, las organizaciones han estado compartiendo públicamente cómo son más conscientes de su impacto en el medio ambiente (¡que no es sólo ser más “verde”!). Han estado hablando de la necesidad de verdaderas “asociaciones” y el cuidado de todos sus grupos de interés (cuidando de toda su cadena de valor y la sociedad en general, no sólo de los accionistas). Las empresas han estado compartiendo en los medios de comunicación y con sus empleados, valores como “empatía”, “responsabilidad”e “innovación”. Las noticias han estado llenas de declaraciones de Consejeros Delegados y líderes en general, con una o más de estas palabras. ¿Aprovecharán esta crisis para mostrar cómo lo hacen realmente? ¿Serán capaces de mirar el panorama más amplio más allá de sí mismos?

“Esta es una invitación a todos nosotros a aprender nuevas formas en las que podemos traer a la vida nuestra “mejor versión”

Y para todos hacernos parte, nos invito a pensar a cada uno de nosotros, como individuos. De diferentes formas seguramente hemos estado compartiendo con amigos y colegas cuáles son nuestros valores. Cosas como empatía, respeto, libertad de elección, amor, entre otros. Si piensas en tus valores, algo similar, virtuoso y positivo, seguramente emergerá.

Entonces, la pregunta fundamental es, ¿Cómo estamos respondiendo a los desafíos? ¿De acuerdo con nuestros valores al máximo posible? Y permítanme compartir una vez más, que la intención de este artículo es desafiarnos a hacer una pausa y reflexionar sobre dónde no estamos viviendo alineados con nuestros valores, y cómo esto podría estar contribuyendo a posibles problemas futuros (o soluciones). Esta es una invitación a todos nosotros a aprender nuevas formas en las que podemos traer a la vida nuestra “mejor versión”, como individuos, a través del equipo al que pertenecemos o lideramos, y a través de la organización en la que trabajamos. ¿Será cada uno de nosotros capaz de mirar la situación mas allá de nuestros propios miedos y necesidades?

Creando coherencia

Espero que, si todavía están leyendo, ya tengan algunas buenas ideas sobre cómo desafiarse a ustedes mismos. Quiero compartir algunas de las cosas que me vienen a la mente como acciones críticas a tomar, que pueden ayudarnos a todos a traer lo mejor de cada uno y aprovechar esta oportunidad para fortalecernos como comunidad.

1. Aceptar

Primero lo primero:  aceptar lo que está pasando, observarnos a nosotros mismos, tomar conciencia de cualquier emoción que esta situación pueda desencadenar en nosotros. ¿Miedo? ¿Victimización?  ¿Oportunidad? Sólo aceptando lo que está sucediendo, y cómo nos sentimos al respecto, podremos encontrar un camino a seguir. Y si todos lo hacemos desde un lugar de gratitud por lo que tenemos, si podemos centrarnos en cómo podemos responder para hacer de todo esto la mejor situación posible y lo que podemos aprender, puedo asegurarles que será mucho más fácil.

2. Recordemos nuestra cultura deseada y declaraciones de valores

Tómense un tiempo con ustedes mismos para escribir cuáles son sus valores. Cómo te gustaría ser visto y reconocido por otros. Esto nos recuerda quiénes somos como nuestro “mejor yo”. Y ese es el que más necesitamos traer todos en estos momentos.

Si diriges un equipo (o como miembro de él), es el momento de hacer el mismo ejercicio con tu gente. Tómense unos minutos y piensen y registren cuáles son sus valores como equipo y como organización, y qué quieren comprometerse a sostener y representar. Este es el momento de mostrar el camino y cambiar la cultura de forma positiva. Y luego, pasar a la acción. Crea un momento para alinear qué acciones concretas tomarán y aquellas cosas que es mejor dejar de hacer.

“¿Qué pasaría si todos aprovechamos esta situación para practicar en cada cena familiar, en cada reunión de equipo, en cada pequeño chat en línea; lo que podemos hacer de manera diferente?”

3. Levantemos la mano

En los últimos años, muchas personas y organizaciones han puesto el “coraje” en el centro de sus necesidades de comportamiento para ser más innovadores, para probar y aprender nuevas formas de hacer las cosas. ¡Este es el mejor momento para practicar! ¿Y si todos practicáramos tener el valor de desafiar el status quo?

¿Cómo podemos crear el tiempo, el espacio y la seguridad psicológica para que la gente hable y comparta las cosas que tal vez no estamos viendo que podemos hacer mejor?

¿Qué pasaría si todos aprovechamos esta situación para practicar en cada cena familiar, en cada reunión de equipo, en cada pequeño chat en línea; lo que podemos hacer de manera diferente?

Esta es una gran oportunidad para hacer que “coraje” e “innovación” formen parte de nuestra cultura, y no esperar a “los buenos tiempos” para hacerlo. Podría ser demasiado tarde.

4. ¡Solidaridad!

Incluso si no está escrito cómo uno de los valores declarados a nivel personal u organizacional, creo que por aquí pasa gran parte de la solución: ¡Solidaridad!

Angela Merkel compartió esta palabra la semana pasada y me hizo pensar. La mayoría de los gobiernos trataron de evitar el cierre de actividades debido al enorme impacto en la economía en general, y principalmente en las pequeñas y medianas empresas, donde la mayoría de la gente trabaja (¡sí, hay un mundo más allá de la organización en que trabajamos!). Pero ahora, con las acciones que han tomado por razones de salud pública, no hay forma de evitar el enorme impacto que esto tendrá. La gran pregunta ahora es si las pequeñas y medianas empresas (¡y muchas grandes también!) pueden mantenerse a flote, con el impacto de este resultado afectando a millones de trabajadores y a todas las cadenas de valor asociadas.

“solidaridad no es regalar lo que ya no necesitamos, sino compartir aquello que tenemos”

Si tienes entradas para un concierto (como yo, que tengo dos en los próximos dos meses) y le pides a los organizadores que te reembolsen el dinero, en lugar de esperar y permitirles reprogramar una fecha posterior, es posible que estés contribuyendo a una crisis financiera que nos impactará a todos. Sí, cada acción genera un efecto dominó en una economía global. Nosotros también. Y este es el momento para que pensemos más allá de nosotros mismos. Encontraremos un camino a seguir, juntos, y aquellos que no honren nuestra confianza seguramente se verán afectados en el futuro. Porque recordemos, que el intercambio más importante que hacemos cada día, no es el dinero, sino la confianza.

En mis años de trabajo en el mundo de las “Organizaciones sin fines de lucro”, aprendí que la solidaridad no es regalar lo que ya no necesitamos, sino compartir aquello que tenemos. Sea lo que sea. La solidaridad en tiempos difíciles como este es el principal activo que tenemos para crear confianza y apoyo recíproco.

¿No tenemos la responsabilidad moral y ética en tiempos difíciles de usar todas nuestras capacidades y cualquier ápice de poder que tengamos, para apoyar a los que son parte de nuestra comunidad y están en una situación más vulnerable? ¿Qué haríamos en casa por nuestra familia en una situación de desastre natural? Seguramente nos ocuparíamos de los niños y los ancianos primero, aquellos que más lo necesitan. Y ahora, estamos en una de esas situaciones.

Entonces, ¿Pedirás que te devuelvan el dinero del teatro? ¿Cómo apoyarás a tus empleados? ¿Y la gente que podría haber tenido trabajo temporal durante la “alta temporada” que ahora no sucederá? ¿Le pedirás a ese pequeño hotel en el que te ibas a quedar de vacaciones o dónde ibas a celebrar un evento un reembolso completo, o hay alguna forma en la que puedas mantener la reserva para una fecha posterior? Hay hoteles que tienen una perspectiva de sólo 5% de ocupación durante semanas o incluso meses, artistas que no actuarán en un teatro por un tiempo, y estos son sólo algunos ejemplos de algo que es realidad en muchas industrias diferentes y está ya afectando a toda su cadena de valor. Entonces, ¿qué podemos hacer para ser parte de la solución?

No tengo las respuestas y no sé lo que es posible para cada uno de nosotros, cada negocio u organización. Lo que sí sé es, que, o nos cuidamos el uno al otro o estamos contribuyendo a que la economía se derrumbe aún más, y que la recuperación sea aún más difícil.

Y un gran resultado de empezar a pensar y actuar de esta manera será que, al menos, estaremos más conectados. Sí, todavía estamos a sólo una llamada de distancia uno del otro, y a veces simplemente un gesto hace la diferencia. Una llamada preguntando “¿Cómo estás lidiando con todo esto?”, “¿Puedo ayudarte de alguna forma?” y hacer estas preguntas con sincera curiosidad e interés, escuchar al otro de verdad, y tomar algunas acciones que, aunque sean pequeñas, pueden ser muy significativas, es una manera de compartir que realmente me importas. Tú. Tus seres queridos. Tu negocio. Nuestra relación y nuestro futuro.

Esta es una gran oportunidad, en tiempos en los que podríamos encontrar excusas para estar más aislados unos de otros, para conectar con lo que nos hace humanos y la mejor versión de nosotros mismos.

¿Estás listo para responder al desafío? Este es el momento de la verdad.

Disrupción – ¿Estás Listo?

Disrupción – ¿Estás Listo?

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.

  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.

  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?

  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.

La Energía fluye hacia dónde va la Atención

La Energía fluye hacia dónde va la Atención

Ahora que hemos desmitificado la creencia de que todos tienen que estar a bordo para iniciar un proceso de transformación cultural, agregaremos una capa adicional a dicha creencia: la creencia o el mito de que dicho proceso debe iniciarse desde arriba, con la participación de la mayoría de los líderes senior, el CEO y el Comité Ejecutivo.

¿Pero realmente es así?

Desde ya que es un escenario ideal contar con la participación de los líderes de mayor rango de su empresa en el desarrollo del proceso de transformación cultural, los líderes que modelan las conductas de la cultura deseada y están plenamente involucrados en el proceso. En nuestra experiencia de ayudar a las compañías globales en su transformación cultural, esto sólo ocurre en la mitad de los casos.

Recuerden la historia del artículo anterior sobre la importante empresa productora y cómo nos involucramos con un único equipo al comienzo. Los otros equipos advirtieron esto y se comprometieron con el equipo de RR.HH. para armar equipos con sus propios programas de desarrollo de liderazgo, y lentamente el cambio de cultura en la empresa comenzó a tornarse más y más obvio. Después de trabajar durante cuatro años con diferentes equipos, unidades de negocios y líderes, el CEO comenzó a advertirlo. El desempeño general de la empresa siguió mejorando, y se percató de que la nueva cultura organizacional era el motor de esto. Actualmente, el directorio de la empresa, incluido el CEO, se está embarcando en su propio viaje de desarrollo de liderazgo a fin de llevar la transformación cultural a otro nivel. Este programa se transmitirá a otros líderes de la empresa que aún no han participado. El equipo de RR.HH. nunca perdió de vista su deseo de cambiar la cultura, pero enfocó su energía en aquellos que deseaban participar, y finalmente impactó en más de 56.000 empleados.

¿En vez de enfocarse en aquellos que no están a bordo (por ejemplo, su CEO), cómo pueden enfocarse en aquellos que sí lo están? Tal como en el caso de los innovadores y pioneros, ¿pueden encontrar un líder o un equipo que tenga la energía, el compromiso y la avidez para emprender algo nuevo? Cuanto más se enfoquen en quienes están a bordo en vez de en quienes no lo están, tendrán más probabilidades de ver a aquellos que están y seguramente serán más de los que se imaginaban. Sólo que no los vieron.

Piensen en cuando se decidieron a comprar un nuevo auto por ejemplo. De repente, son mucho más conscientes de los autos que están a su alrededor, los colores, los que quieren, los que no les gustan, el modelo, la marca. Ven todos esos autos diariamente cuando viajan, pero cuando realmente se enfocan en ellos, son más conscientes de los mismos.

Este tipo de pensamiento los convertirá, en lo que nos gusta llamar, un agente secreto. Su gran objetivo es que la empresa se embarque en un proceso de transformación cultural. No contar con los líderes más altos a bordo puede parecer una misión imposible. Incluso cuando comiencen con un solo líder, un único equipo o una unidad de negocios, nunca perderán de vista este objetivo final.

Estas son algunas para preguntas para reflexionar:

  • ¿Dónde enfocan su atención? ¿Su atención ayuda a lograr sus objetivos o impide el logro de los mismos?
  • ¿Qué es lo que ya está pasando en su organización que no está siendo destacado?
  • ¿Qué historias son esenciales y no se están contando?

Cambio Cultural: Háganlo Más Simple. Háganlo Posible.

Cambio Cultural: Háganlo Más Simple. Háganlo Posible.

Empecemos por hablar de cultura y que significa.

Cada día, respiramos a fin de sobrevivir. El aire entra y sale de nuestros pulmones. Sabemos que el aire está ahí, pero nunca pensamos en eso. El aire nos permite hacer todo lo que hacemos; y al mismo tiempo, ni siquiera nos damos cuenta. Ocurre lo mismo con la cultura. La cultura permite que una empresa funcione. Pero al igual que el aire que respiramos, la misma se torna invisible, y nos olvidamos como la misma afecta todo lo que hacemos.

Definimos a la cultura como los mensajes, mayormente no verbales, que la gente de una empresa recibe sobre lo que es valorado. Luego la gente se adapta a fin de “integrarse” (es decir, pertenecer).

¿Cómo se crea la cultura? Como ejemplo, me gustaría mencionarles el libro “Una educación italiana” escrito por Tim Parks. El libro describe la vida de una familia británica expatriada en Italia. Los padres comienzan a darse cuenta que sus hijos son cada vez más “italianos”. Inicialmente, están intrigados por saber de dónde provenía esto. Luego intentaron entenderlo: los compañeros de la escuela, los vecinos, los medios y la religión, entre otras cosas. A fin de integrarse, los hijos empezaron a incorporar inconscientemente algunas conductas de las personas influyentes que los rodean, según lo que funcione para ellos. ¿Pueden pensar como todo esto está en juego en una empresa?

Retrotráiganse al primer día en el que llegaron a la compañía donde trabajan hoy en día. ¿Qué notaron? ¿La forma en que la gente hablaba, en que se relacionaban entre ellos, en que se tomaban decisiones? ¿Qué hay sobre las comunicaciones en general? ¿Y respecto del aspecto de la oficina? ¿Y lo que hace el jefe para ser exitoso? ¿Y quién es ascendido?

Entender cómo se crea la cultura y cómo influye sobre los empleados puede convertirse en una ventaja al trabajar sobre el cambio cultural en su empresa.

En los últimos años, la cultura se convirtió en un tema caliente. Escuchamos a la gente hablar sobre ella a menudo. La mayoría de las empresas están involucradas en algún tipo de iniciativa cultural. Esto se debe a que cada vez somos más conscientes acerca de cuán importante es contar con nuevas estrategias para trabajar, adaptarse al nuevo mundo en constante cambio, ser conscientes de las conductas que impulsamos, en virtud del contexto y del entorno que hemos creado hasta el momento y que las estrategias que funcionaron en el pasado sean existosas. Existe mucha más consciencia acerca de cómo las condiciones, el entorno, los incentivos, los valores y los mensajes que recibe la gente, crean un significado para que la gente haga lo que hace. El sentimiento de estar alineado con un propósito común y una forma de trabajar puede convertirse en una ventaja competitiva. Si el mundo cambia y nuestras estrategias organizacionales cambian, entonces nuestra cultura necesita cambiar con el fin de abastecer este nuevo mundo de posibilidades. Necesitamos recrear las condiciones para que la gente pueda florecer y fluir, dando sentido a un nuevo mundo.

Al mismo tiempo, cuanto más hablamos con la gente en las empresas, en RR.HH., lideres senior o con los CEOs, todos ellos sienten que es difícil lograr que todo este cambio ocurra a la velocidad que ellos esperan. Muchas veces pareciera ser más una carga que una gran oportunidad. ¿Cómo podemos hacer que el cambio cultural sea más simple? ¿Cómo podemos lograr que se produzca?

En esta serie de artículos, trataremos cinco creencias (historias que nos contamos como si fueran absolutamente ciertas) que incluso podrían convertirse en mitos. En lo que respecta al cambio cultural, los mitos lo hacen más difícil e incluso pueden tener un impacto sobre la forma en que enfocamos el cambio cultural y las herramientas que utilizamos para ello. ¿Están listos para acabar con los mitos?

No tan rápido. Exceder el límite de velocidad al intentar cambiar la cultura puede generar un caos.

Antes de sumergirnos en los mitos, hay algunas cosas que debemos considerar.

Nadie es un experto en cultura en un solo día. La mayoría de nosotros hemos tomado una clase de biología cuando íbamos a la escuela y podemos nombrar una cantidad decente de partes del cuerpo, órganos, etc. Sin embargo, esto no nos hace capaces de realizar una cirugía. La cirugía exige un nivel de habilidad diferente. Esto mismo se aplica a la cultura. Tenemos algún tipo de conocimiento, pero de ninguna manera estamos cerca de ser expertos. En nuestra experiencia, esto es algo que está siendo sobrestimado. Una empresa designará a una persona, generalmente un integrante del departamento de RR.HH., como la persona a cargo del cambio de cultura. Tener el título no los hace expertos, pero podrán convertirse en expertos en el futuro, aprendiendo un poco más cada día. ¿Se imaginan cuánto más pueden aprender en un año si consideran que todo es una oportunidad de aprender más acerca de la cultura?

Pueden empezar por reconocer que no necesitan saber todo en un día. Esto es difícil porque las grandes empresas se espera de la gente que sepa. En realidad, este es el primer paso para el cambio que desean impulsar. El peligro se produce cuando fingen que saben pero realmente no saben. Por lo tanto les sugerimos que dejen de fingir.

Comiencen por buscar adquirir experiencia. Piensen cual es la información que necesitan recibir a fin de ser capaces de cumplir con esta gran tarea.

No decidan enfocarse en todo a la vez. No pueden comer helado de un solo gran bocado (se les congelará la cabeza), ni tampoco pueden hacerlo con la cultura. Podría ser abrumador si se encuentran en el medio, como por ejemplo parados en una multitud. Imaginen como sería mirar por la ventanilla de un avión, cuando están a 30.000 pies de altura, y observan las distintas vistas de las ciudades y suburbios. Empiecen por ver la foto en general antes de acercar la misma. ¿Dónde quieren poner el foco de su atención? Me gusta usar la metáfora de la linterna. Si la cultura es un cuarto grande y oscuro, pueden prender la llave de luz e iluminar todo el cuarto, pero esto se vuelve rápidamente abrumador. Si toman su linterna, pueden enfocarse en un tema o tarea específica sin distracciones. Pero para eso, primero tienen que ver el cuarto grande; y luego llegarán las oportunidades. Porque aquello en lo que nos enfocamos, se expande.

Un nuevo proceso no cambia una cultura. Los procesos ayudan y son una parte integral del cambio de cultura. Pero para crear un cambio real y sostenible, existe otra capa.

Todos sabemos que pasó con el Titanic. Chocó con un témpano de hielo. No lo vieron venir, en parte debido al clima. Pero también fallaron en reconocer que el témpano de hielo es mucho más que su parte visible sobre el agua. Usamos esta analogía cuando hablamos del cambio de cultura. Lo que ven en la superficie es el producto o el resultado (es decir, los resultados de negocio). Esto es lo que denominamos el “tener”.

Justo debajo de la línea del agua, encontrarán los procesos, sistemas y símbolos que se necesitan para crear el cambio. Por ejemplo, para que una compañía pueda hacer frente al rápido crecimiento, la agilidad es una competencia clave, pero la agilidad no prospera en un entorno burocrático. ¿Qué proceso interno causa esto, y que puede modificarse en el proceso para que las cosas sean menos engorrosas? Esto es lo que denominamos el nivel del “hacer”. Acá es dónde ocurre el cambio adaptativo.

Ahora estamos buceando en la profundidad del océano, en donde se encuentra la base del témpano. Al igual que en el sistema operativo de sus computadoras, pueden cambiar los programas o el software; pero a fin de crear un cambio real, se necesita cambiar el hardware. Las formas en las que la gente piensa y actúa son el hardware; y a menos que cambien el hardware, no serán capaces de crear una nueva forma de “hacer” para lograr resultados diferentes en el futuro.

¿Qué mentalidades deben tener estas personas a fin de permitir que ocurra el cambio? Volviendo a la compañía que enfrenta el rápido crecimiento y en donde la agilidad es clave para no perder clientes frente a los competidores, digamos que lo que crea esto es la agilidad para tomar decisiones. En un sistema de mando y control, en donde cada decisión debe llegar al jefe y ser verificada internamente, esto sería muy difícil de lograr. Necesitan crear una mentalidad de confianza y empoderamiento, creyendo que las decisiones rápidas retribuyen más que algunos de los errores que podrían ocurrir, y creyendo que aprenderán de ello. Partiendo de esta mentalidad, pueden crear las condiciones para esto y las conversaciones necesarias para que esto suceda. Este es el nivel del “ser”. Acá es donde hablamos del cambio transformacional.

Tengo tres preguntas simples para hacerles hoy:

  • ¿Cuáles son las fuentes principales de creación de cultura en su empresa, y cuáles son algunos de los principales accionadores para empezar a crear el cambio que necesitan?
  • ¿En la medida en que participan del cambio cultural, dónde empezaron y por qué?
  • ¿Qué cambios tiene que realizar la empresa en el nivel del “hacer”, luego que cambios tiene que realizar en el nivel del “ser” para lograr que se produzca el cambio de cultura?

El siguiente artículo de esta serie se titula: ¿Todos a bordo? El tren de la cultura no necesita estar lleno para partir de la estación.

Las cookies de este sitio son utilizadas por Fran Cherny y socios externos para diferentes propósitos, incluida la personalización del contenido, la adaptación de la publicidad a sus intereses y la medición del uso del sitio. Más información

Los ajustes de cookies en esta web están configurados para «permitir las cookies» y ofrecerte la mejor experiencia de navegación posible. Si sigues usando esta web sin cambiar tus ajustes de cookies o haces clic en «Aceptar», estarás dando tu consentimiento a esto.

Cerrar