Liderar en tiempos difíciles: responder al “síndrome del superviviente” y la incertidumbre

Liderar en tiempos difíciles: responder al “síndrome del superviviente” y la incertidumbre

En momentos de incertidumbre y crisis, sumándose a la ya presente disrupción que solo se acelera, cabe esperar que nuestro cerebro reptiliano, el que se paraliza, huye o lucha, tome el control de la situación. Sin embargo, como bien sabrás, el sistema límbico y sus emociones, tiene mucho que decir, y el neocortex, mucho por calcular, pensar, reflexionar y decidir. Además, se da un fenómeno que pocos reconocen pero que está muy presente, afectando la capacidad de los equipos de poner foco y ser efectivos: el síndrome del superviviente.

En este artículo, te comparto algunas ideas para liderar en tiempos como los actuales, sugerencias para enfrentar este desafío y acompañar a tus empleados y colegas, ejercicios para empoderarlos, y pasos concretos que puedes dar para alinear a tu equipo y tomar acciones efectivas, aun en tiempos de alta volatilidad e incertidumbre. 

sindrome del superviviente

¿Qué es el síndrome del superviviente?

Las heridas físicas son más fáciles de curar que las psicológicas. Ya durante la anterior crisis, muchas empresas invirtieron en asesoramiento psicológico y recolocación de personas que habían sido despedidas. 

 Sin embargo, muchas veces nos olvidamos de los supervivientes[FC1] , personas quienes:

  • Tienen que asumir más responsabilidades en una organización donde lo que falta son recursos económicos o humanos.
  • Deben aprender a sobrellevar parte la culpa y el estrés de haber sido “los elegidos para quedarse” frente a sus compañeros despedidos. Aun en ese alivio y alegría, se preguntan: ¿Por qué yo y no él o ella? (refiriéndose a alguno de sus compañeros).

“Existe una sensación de pérdida cada vez que necesitamos dejar atrás el pasado, y aquello a lo que estábamos acostumbrados.”

Fran Cherny

El trauma organizacional que puede resultar de este síndrome del superviviente tiene síntomas que probablemente te resulten familiares. Algunos ejemplos son:

  • Los trabajadores que han mantenido su empleo deben echar horas extra para poder absorber las tareas de sus compañeros despedidos. 
  • Se mantiene el contacto entre empleados (que se sienten culpables) y ex-empleados (que no encuentran trabajo).
  • He sido testigo incluso de personas que proponen alternativas al despido de sus compañeros cediendo parte de su sueldo u otros beneficios. 
  • Algunos sienten que deben luchar para “no ser los siguientes”. 

En cuanto a las consecuencias que podría acarrear ignorar este problema y razones por las que afrontarlo, debemos considerar que tus empleados actuales serán quienes te ayuden a superar la crisis. Y la pregunta es: ¿Están emocional, física y mentalmente preparados para dar lo mejor de ellos mismos? La culpa, el estrés y el miedo pueden influir en sus capacidades, paralizarles y evitar que estén en su mejor momento.

¿Cómo liderar el desafío y acompañar a tus empleados para encontrar su mejor versión?

En estas situaciones, el estrés (esperar que lo que esté pasando, no esté pasando) está presente en las organizaciones, en todo los niveles y en cada reunión e interacción. Y por ello, es de esperar que sin un adecuado abordaje, podamos inconscientemente derivar hacia viejas recetas y hábitos basados en el miedo y optar por posiciones “pasivo-agresivas” o “pasivo-defensivas”.

Ahora que reflexionamos sobre como no afrontarlo, os voy a compartir cómo responder al desafío de manera constructiva, liderando a las personas de forma proactiva y protagónica, para seguir adelante con resiliencia, integrando las emociones y volviendo a enfocarse en lo que pueden hacer para mejorar la situación para todos:

  • Crear un espacio seguro donde las personas puedan hablar sobre sus sentimientos, entablar un diálogo constructivo y desarrollar una inteligencia emocional colectiva.
  • Descubre dónde está cada persona, con empatía, compasión, sin juzgar, mostrando nuestra propia vulnerabilidad. 
  • Pregunta qué necesitan para estar en su mejor momento y ayúdalos a tomar acciones para ellos.
  • Crear un futuro juntos de forma que se sientan parte, no solo integrante, sino creadora de soluciones.
  • Apaláncate en las nuevas tecnologías, y recopila datos generales (no opiniones) para poder actuar con rapidez. 

Ejercicio para empoderar a tus empleados con la mentalidad de protagonista

¿Quieres ayudarles a conectarse con la mentalidad del protagonista?¿empoderárles para que piensen por sí mismos, y ayudarlos a descubrir su próximo mejor paso? ¡Vamos a ello!

  1. Ten siempre presente que el objetivo es acompañarlos a encontrar su propio camino para ser efectivos con las tareas que tienen por delante, ganar confianza y sentirse bien consigo mismos en momentos tan difíciles.
  2. Es realmente importante el estado emocional e intenciones que tengas. Humildad, cuidado y ayuda a los demás son necesarias. 
  3. Comienza validando su historia (no los convenzas de la tuya), aportándoles seguridad. Trabaja tu empatía. Escucha[FC2]  sin juzgar. Muestra tu comprensión y compasión ante lo que sienten que pueden y no pueden hacer.
  4. Realiza preguntas que empoderen: “Si tuvieras una varita mágica, ¿qué te gustaría que pase ahora?” y “¿Qué puedes hacer al respecto?”: A) “Basado en lo que ha imaginado, ¿qué está bajo su control? ¿Qué puedes influir? ¿Hay algo que pueda hacer ahora para empezar a moverse en esa dirección?” B) ¿Hay algo que puedas pedirle a alguien? ¿Necesitas hacer alguna solicitud?
  5. Pasar de las ideas a las acciones: Ayúdalo a comprometerse con un primer paso. “¿Cuál podría ser tu próximo movimiento que te comprometes a probar? ¿Cuándo lo probarás? ¿Puedo apoyarte de alguna manera para que pruebes esto?”

¿Cómo planificar el futuro ante la incertidumbre?

¿Cómo podemos crear un futuro juntos cuando todavía vivimos en la incertidumbre y rápida disrupción? ¿Podemos planificar y crear una visión si aún no sabemos cómo adaptarnos a los cambios recientes? ¿Cómo podemos ayudar a los miembros de nuestro equipo a sentirse menos ansiosos y encontrar un camino a seguir que agregue valor para todos?

“La planificación para el futuro en crisis nunca ha sido tan desafiante ni tan importante.”

Fran Cherny

 Y por ello, debemos cambiar de paradigma.

Te mostraré cómo crear una hoja de ruta junto a tu equipo sobre cómo hacerlo, pero tan importante como esto es encontrar la frecuencia adecuada para realizar nuevamente el ejercicio en función de la rapidez en que cambien las cosas (hoy lo recomiendo cada 60 días, dado el nivel de disrupción con que contamos). 

  1. Comprender y alinear supuestos comunes. Pregunta a tu equipo: “¿Qué crees que sucederá en el mundo en los próximos 3 meses que afectará a nuestro negocio?“. Y permita que conversen los supuestos comunes que los pondrá a trabajar en la misma dirección.  
  2. Supuestos comunes en los equipos de ejecución: Analizar cómo los supuestos afectarán el trabajo de cada equipo. “¿Cómo afectará y que debe hacer de manera diferente para solucionarlo?”.
  3. Conexión en cascada de las necesidades de nuestro equipo con nuestro enfoque de liderazgo: Si el equipo necesita hacer algunas cosas de manera diferente, debemos pensar rápidamente en lo que debemos hacer para que esto suceda. La pregunta clave es: “¿Qué debo hacer de manera diferente en las próximas 2 semanas para apoyar a mi equipo y hacer cambios con rapidez y agilidad?”.

El liderazgo es la clave para la transformación, tu tienes que #LeadToTransform

Fran Cherny

Recuerda, eres la palanca principal para que tu equipo se adapte rápidamente. El liderazgo es la clave para la transformación como reza mi lema #leadtotransform. Al hacer este ejercicio con tu equipo, proporcionarás dirección, un sentido de alineación y también contribuirás a la estrategia común. Pasaréis de la incertidumbre a la acción y ayudarás a que todos se sientan parte de la solución. ¿Estás listo para comenzarlo?

En conclusión, el síndrome del superviviente es una amenaza a menudo oculta en las organizaciones en tiempos de crisis e incertidumbre, en momentos donde necesitamos que todos den lo mejor de sí para salir adelante. Probablemente pienses que tienes otros problemas mayores acarreados por las circunstancias pero: ¿qué mayor problema puede haber que las personas que conforman tu organización no estén dando lo mejor de sí para salir, todos juntos, de la crisis?  


Para profundizar en estos temas, te invito a leer la serie de post sobre Survivor Syndrome en la web de Axialent:

El momento de la verdad

El momento de la verdad

(este articulo fue originalmente publicado en inglés, en Linkedin, el 18 de Marzo de 2020)

El desafío y la oportunidad

Este no es un artículo con la intención de juzgar lo que es “bueno” o “malo”, correcto o incorrecto. Escribo estas palabras para desafiarnos a nosotros mismos y a las personas que nos rodean, incluso nuestros equipos y organización, acerca de cómo estamos respondiendo a la situación actual. Creo que este es el momento de pasar de los consejos prácticos sobre cómo sobrellevar el teletrabajo, a un nivel más profundo de reflexión individual y conciencia colectiva. Porque, o todos salimos de esto juntos y más unidos, o muchas personas y negocios lo sufrirán más de la cuenta, creando un impacto enorme del que probablemente nos tomará años recuperarnos como sociedad.

“no hay mejor momento para mover la cultura hacia donde deseamos, que una situación de crisis desafiante”

Muchos de los líderes con los que trabajo piensan que el momento indicado para trabajar sobre la cultura organizacional, y “cómo estar más alineados con nuestros valores declarados”, es “cuando tenemos tiempo para ello”. Permítanme decirles algo, alto y claro: ¡no hay mejor momento para mover la cultura hacia donde deseamos, que una situación de crisis desafiante!

La gente nos está observando ahora más que nunca. La cultura no es sólo lo que decimos en los eventos corporativos y en los correos electrónicos oficiales, sino lo que hacemos, sobre todo, en circunstancias difíciles. La cultura se construye a través de los mensajes que enviamos todos los días (intencionados o no), con cada acción que tomamos, para mostrarle a la gente lo que realmente es valorado aquí.

Este es el momento

Sí, este es el momento de la verdad. No cuando las cosas van como se esperaba. La forma en que cada uno responda mostrará sus valores y cultura en acción. Este es el momento de tomar acciones y estar alineados con la mejor versión de cada uno, nuestro equipo y la organización a la que pertenecemos. Este es el momento de levantar la mano y elevar la conciencia, generando las acciones positivas necesarias en cualquier ecosistema al que pertenezcamos.

En los últimos días, he visto muchas formas en que las personas, las organizaciones y los gobiernos están respondiendo a la situación del Covid-19 y su impacto. He visto grandes ejemplos que inspiran; dónde las organizaciones y los gobiernos están tratando de crear soluciones para aquellas personas y entidades de las que son directamente responsables. Desde la creación de fondos públicos que se proporcionan para apoyar a las personas más afectadas, hasta empresas que crean nuevas políticas para hacer frente a desafíos nunca antes vistos para sus empleados y clientes. Y también, ha habido y, sigue habiendo cada día, demostraciones individuales de cómo podemos apoyarnos unos a otros como ciudadanos. ¡Esto es genial!

“Incluso, si creemos que lo estamos haciendo muy bien, corremos el riesgo de perdernos en nuestra  auto indulgencia”

Pero también corremos un gran riesgo. He observado muchas otras situaciones en las que quizás de forma inconsciente, respondemos desde la “autoprotección” y el miedo. Dónde sólo se están centrando las respuestas sobre  el impacto en uno mismo o la propia organización. Incluso, si creemos que lo estamos haciendo muy bien, corremos el riesgo de perdernos en nuestra  auto indulgencia, y así quedar inconscientes de cuanto más podemos hacer. A veces nos desconectamos de lo que hemos dicho y compartido en el pasado; empezamos a funcionar cada vez más en piloto automático. Veo y escucho a personas en organizaciones haciendo cosas porque “me dijeron”, sin desafiar si esas solicitudes y acciones están alineadas o no con lo que queremos ser y nuestros valores declarados.

En la última década, las organizaciones han estado compartiendo públicamente cómo son más conscientes de su impacto en el medio ambiente (¡que no es sólo ser más “verde”!). Han estado hablando de la necesidad de verdaderas “asociaciones” y el cuidado de todos sus grupos de interés (cuidando de toda su cadena de valor y la sociedad en general, no sólo de los accionistas). Las empresas han estado compartiendo en los medios de comunicación y con sus empleados, valores como “empatía”, “responsabilidad”e “innovación”. Las noticias han estado llenas de declaraciones de Consejeros Delegados y líderes en general, con una o más de estas palabras. ¿Aprovecharán esta crisis para mostrar cómo lo hacen realmente? ¿Serán capaces de mirar el panorama más amplio más allá de sí mismos?

“Esta es una invitación a todos nosotros a aprender nuevas formas en las que podemos traer a la vida nuestra “mejor versión”

Y para todos hacernos parte, nos invito a pensar a cada uno de nosotros, como individuos. De diferentes formas seguramente hemos estado compartiendo con amigos y colegas cuáles son nuestros valores. Cosas como empatía, respeto, libertad de elección, amor, entre otros. Si piensas en tus valores, algo similar, virtuoso y positivo, seguramente emergerá.

Entonces, la pregunta fundamental es, ¿Cómo estamos respondiendo a los desafíos? ¿De acuerdo con nuestros valores al máximo posible? Y permítanme compartir una vez más, que la intención de este artículo es desafiarnos a hacer una pausa y reflexionar sobre dónde no estamos viviendo alineados con nuestros valores, y cómo esto podría estar contribuyendo a posibles problemas futuros (o soluciones). Esta es una invitación a todos nosotros a aprender nuevas formas en las que podemos traer a la vida nuestra “mejor versión”, como individuos, a través del equipo al que pertenecemos o lideramos, y a través de la organización en la que trabajamos. ¿Será cada uno de nosotros capaz de mirar la situación mas allá de nuestros propios miedos y necesidades?

Creando coherencia

Espero que, si todavía están leyendo, ya tengan algunas buenas ideas sobre cómo desafiarse a ustedes mismos. Quiero compartir algunas de las cosas que me vienen a la mente como acciones críticas a tomar, que pueden ayudarnos a todos a traer lo mejor de cada uno y aprovechar esta oportunidad para fortalecernos como comunidad.

1. Aceptar

Primero lo primero:  aceptar lo que está pasando, observarnos a nosotros mismos, tomar conciencia de cualquier emoción que esta situación pueda desencadenar en nosotros. ¿Miedo? ¿Victimización?  ¿Oportunidad? Sólo aceptando lo que está sucediendo, y cómo nos sentimos al respecto, podremos encontrar un camino a seguir. Y si todos lo hacemos desde un lugar de gratitud por lo que tenemos, si podemos centrarnos en cómo podemos responder para hacer de todo esto la mejor situación posible y lo que podemos aprender, puedo asegurarles que será mucho más fácil.

2. Recordemos nuestra cultura deseada y declaraciones de valores

Tómense un tiempo con ustedes mismos para escribir cuáles son sus valores. Cómo te gustaría ser visto y reconocido por otros. Esto nos recuerda quiénes somos como nuestro “mejor yo”. Y ese es el que más necesitamos traer todos en estos momentos.

Si diriges un equipo (o como miembro de él), es el momento de hacer el mismo ejercicio con tu gente. Tómense unos minutos y piensen y registren cuáles son sus valores como equipo y como organización, y qué quieren comprometerse a sostener y representar. Este es el momento de mostrar el camino y cambiar la cultura de forma positiva. Y luego, pasar a la acción. Crea un momento para alinear qué acciones concretas tomarán y aquellas cosas que es mejor dejar de hacer.

“¿Qué pasaría si todos aprovechamos esta situación para practicar en cada cena familiar, en cada reunión de equipo, en cada pequeño chat en línea; lo que podemos hacer de manera diferente?”

3. Levantemos la mano

En los últimos años, muchas personas y organizaciones han puesto el “coraje” en el centro de sus necesidades de comportamiento para ser más innovadores, para probar y aprender nuevas formas de hacer las cosas. ¡Este es el mejor momento para practicar! ¿Y si todos practicáramos tener el valor de desafiar el status quo?

¿Cómo podemos crear el tiempo, el espacio y la seguridad psicológica para que la gente hable y comparta las cosas que tal vez no estamos viendo que podemos hacer mejor?

¿Qué pasaría si todos aprovechamos esta situación para practicar en cada cena familiar, en cada reunión de equipo, en cada pequeño chat en línea; lo que podemos hacer de manera diferente?

Esta es una gran oportunidad para hacer que “coraje” e “innovación” formen parte de nuestra cultura, y no esperar a “los buenos tiempos” para hacerlo. Podría ser demasiado tarde.

4. ¡Solidaridad!

Incluso si no está escrito cómo uno de los valores declarados a nivel personal u organizacional, creo que por aquí pasa gran parte de la solución: ¡Solidaridad!

Angela Merkel compartió esta palabra la semana pasada y me hizo pensar. La mayoría de los gobiernos trataron de evitar el cierre de actividades debido al enorme impacto en la economía en general, y principalmente en las pequeñas y medianas empresas, donde la mayoría de la gente trabaja (¡sí, hay un mundo más allá de la organización en que trabajamos!). Pero ahora, con las acciones que han tomado por razones de salud pública, no hay forma de evitar el enorme impacto que esto tendrá. La gran pregunta ahora es si las pequeñas y medianas empresas (¡y muchas grandes también!) pueden mantenerse a flote, con el impacto de este resultado afectando a millones de trabajadores y a todas las cadenas de valor asociadas.

“solidaridad no es regalar lo que ya no necesitamos, sino compartir aquello que tenemos”

Si tienes entradas para un concierto (como yo, que tengo dos en los próximos dos meses) y le pides a los organizadores que te reembolsen el dinero, en lugar de esperar y permitirles reprogramar una fecha posterior, es posible que estés contribuyendo a una crisis financiera que nos impactará a todos. Sí, cada acción genera un efecto dominó en una economía global. Nosotros también. Y este es el momento para que pensemos más allá de nosotros mismos. Encontraremos un camino a seguir, juntos, y aquellos que no honren nuestra confianza seguramente se verán afectados en el futuro. Porque recordemos, que el intercambio más importante que hacemos cada día, no es el dinero, sino la confianza.

En mis años de trabajo en el mundo de las “Organizaciones sin fines de lucro”, aprendí que la solidaridad no es regalar lo que ya no necesitamos, sino compartir aquello que tenemos. Sea lo que sea. La solidaridad en tiempos difíciles como este es el principal activo que tenemos para crear confianza y apoyo recíproco.

¿No tenemos la responsabilidad moral y ética en tiempos difíciles de usar todas nuestras capacidades y cualquier ápice de poder que tengamos, para apoyar a los que son parte de nuestra comunidad y están en una situación más vulnerable? ¿Qué haríamos en casa por nuestra familia en una situación de desastre natural? Seguramente nos ocuparíamos de los niños y los ancianos primero, aquellos que más lo necesitan. Y ahora, estamos en una de esas situaciones.

Entonces, ¿Pedirás que te devuelvan el dinero del teatro? ¿Cómo apoyarás a tus empleados? ¿Y la gente que podría haber tenido trabajo temporal durante la “alta temporada” que ahora no sucederá? ¿Le pedirás a ese pequeño hotel en el que te ibas a quedar de vacaciones o dónde ibas a celebrar un evento un reembolso completo, o hay alguna forma en la que puedas mantener la reserva para una fecha posterior? Hay hoteles que tienen una perspectiva de sólo 5% de ocupación durante semanas o incluso meses, artistas que no actuarán en un teatro por un tiempo, y estos son sólo algunos ejemplos de algo que es realidad en muchas industrias diferentes y está ya afectando a toda su cadena de valor. Entonces, ¿qué podemos hacer para ser parte de la solución?

No tengo las respuestas y no sé lo que es posible para cada uno de nosotros, cada negocio u organización. Lo que sí sé es, que, o nos cuidamos el uno al otro o estamos contribuyendo a que la economía se derrumbe aún más, y que la recuperación sea aún más difícil.

Y un gran resultado de empezar a pensar y actuar de esta manera será que, al menos, estaremos más conectados. Sí, todavía estamos a sólo una llamada de distancia uno del otro, y a veces simplemente un gesto hace la diferencia. Una llamada preguntando “¿Cómo estás lidiando con todo esto?”, “¿Puedo ayudarte de alguna forma?” y hacer estas preguntas con sincera curiosidad e interés, escuchar al otro de verdad, y tomar algunas acciones que, aunque sean pequeñas, pueden ser muy significativas, es una manera de compartir que realmente me importas. Tú. Tus seres queridos. Tu negocio. Nuestra relación y nuestro futuro.

Esta es una gran oportunidad, en tiempos en los que podríamos encontrar excusas para estar más aislados unos de otros, para conectar con lo que nos hace humanos y la mejor versión de nosotros mismos.

¿Estás listo para responder al desafío? Este es el momento de la verdad.

Tres Antídotos para Sacar Ventaja de la Disrupción

Tres Antídotos para Sacar Ventaja de la Disrupción

En mi artículo anterior, expliqué qué significa para mí la disrupción y cuáles son los tres “virus” o desafíos más importantes que, según creo, enfrentan las organizaciones ante el cambio acelerado. Más allá del tipo de industria, tamaño del negocio o su ubicación, la experiencia nos dice que la disrupción afecta a las personas y a las organizaciones en la forma en que viven, en la forma en que se relacionan con los demás y en la forma en que hacen negocios.

Los tres virus que mencioné son:

  • Falta de responsabilidad y la velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la “mentalidad de la víctima”.
  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo”.
  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (multitasker).

A continuación, detallo los “antídotos” o las mentalidades para combatir los virus.

El modelo mental del protagonista se focaliza en la capacidad de responder ante una situación desafiante, la “habilidad para responder” (“response-ability”) — el cambio de enfoque de lo que está fuera de control a lo que se puede controlar. Se enfoca en lo presente y el futuro, mientras que las “víctimas” suelen quedarse en el pasado y repiten “así lo hicimos siempre”.  La idea es resolver un problema de manera ágil y veloz, en lugar de quedarse pensando en el pasado y buscar un culpable, lo cual es contraproducente.

El modelo mental del aprendiz es la capacidad de reconocer que lo que vemos e interpretamos depende de lo que somos capaces de percibir sobre la base de nuestra historia, creencias y el sentido que le damos a lo que nos rodea. Existen muchas perspectivas diferentes y una amplia variedad de oportunidades que aparecen cuando tenemos una actitud de humildad que nos permite aprender cosas nuevas. Así, podemos tomar distancia de las historias que nos contamos a nosotros mismos y no creer que son la verdad absoluta.  Cuando dejamos de querer demostrar que el otro está equivocado, se presentan oportunidades para encontrar una respuesta efectiva. El objetivo es hallar la mejor solución posible sin tratar de tener la razón.

Foco y presencia es el arte de prestar atención a lo que realmente está sucediendo. A pesar de que mucha gente piensa que hacer muchas cosas al mismo tiempo es un don, yo lo pondría en duda. Creo que es muy difícil ver lo que está sucediendo y comprender lo que realmente pasa salvo que esté totalmente abocado a eso. Estudios demuestran que la eficacia del multitasking es un mito ya que se hace un poco de cada cosa en lugar de enfocarse totalmente en una sola tarea a la vez. No puedes reaccionar con rapidez si no percibes las oportunidades que tienes a tu alcance. Me ha sucedido que muchos líderes me pregunten, “¿Cómo diablos no me di cuenta de eso?” Pero muy en su interior sabían que eso iba a suceder. Cuando perdemos el foco, perdemos lo que supuestamente un líder debe ver y lo que los otros no son capaces. Ejercer nuestra capacidad de concentrarnos en el presente parece algo fácil, pero no lo es. Me animaría a afirmar que una vez que lo intentamos, nos damos cuenta de la claridad y la riqueza que esto nos brinda.

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Entonces, ¿cómo empezar a lograr que esto suceda?

  • Habla en primera persona, ten tus propias emociones y opiniones (y reacciones ante ciertas ideas), y reconoce que tú eres el dueño de lo que piensas y sientes.
  • Invita a otros a expresar lo que piensan y sienten, y descubre qué hay de cierto en eso. “Dales la razón antes de contradecirlos”.
  • Asegúrate de incluir en la agenda de reuniones de liderazgo un ítem sobre “qué estamos pasando por alto” y “qué puede salir mal”. Permite que las personas aporten ideas sobre esto y mira qué sucede.
  • Si después de leer esto aún sigues pensando que el multitasking resulta útil y es mejor que enfocarse en una sola cosa a la vez, mira este vídeo de dos minutos y mira si esto no te sucede. Salvo que empieces a pensar de esta manera, será difícil introducir algún cambio.
  • Necesitas desarrollar estas habilidades ya que, en general, aprendemos lo contrario. Cada tanto, haz una “pausa” durante el día, especialmente antes de una reunión importante. ¿Haz experimentado alguna vez el poder de las meditaciones cortas? Inténtalo y comprueba cuán eficaz puede ser “el poder de la pausa”.

Como puedes ver, para crear una organización más ágil, disruptiva e innovadora necesitamos poner a prueba nuestros modelos mentales y practicar nuevas habilidades que posiblemente aún no hayamos desarrollado. Sin embargo, si quieres ver cómo se produce el cambio, debes dar el primer paso. ¿Estás preparado?

Traducción del Video

El primero es lo que llamamos el sabelotodo, el segundo, la víctima, y el tercero es lo que llamaría el multitasker. Sé que para muchos el multitasker y el multitasking es algo positivo. Voy a tratar de explicarlo de una manera sobre la cual yo no estaría tan seguro.

El opuesto a eso es el protagonista, el aprendiz y lo que describiría como el foco, enfocarse en lo que está sucediendo aquí y ahora. Lo que realmente significa eso para mí, es que ser protagonista es enfocarse en lo que tenemos bajo control para resolver un problema, una situación, es focalizar nuestra capacidad para dar una respuesta, nuestra habilidad para responder a cualquier situación. Dejemos de culpar a otros, dejemos de pensar en lo que sucedió en el pasado, concentrémonos realmente en cómo vamos a responder a los desafíos, ya que será la forma más rápida de abordar cualquier cuestión que aparezca.

El segundo, es decir el aprendiz, es ver las cosas de una manera en que no creamos nuestras propias historias. Lo que sea que estemos viendo del mundo, son solo nuestras historias, lo que somos capaces de ver. Pero puede haber muchas otras historias y posibilidades que aún no hemos sido capaces de ver. Solo con tener esa forma de pensar podremos crear enormes oportunidades para todos.

Solo imaginen una organización en donde las personas no traten de demostrar que tienen razón y que los demás están equivocados, sino que traten de pensar en la respuesta más efectiva a una situación.

Y para mí, el tercero, es que es muy difícil de ver lo que realmente está sucediendo si estamos con dos dispositivos al mismo tiempo, o en la conversación anterior que quedó estancada en mi mente y no realmente enfocado en la conversación que estoy teniendo ahora mismo.

Disrupción – ¿Estás Listo?

Disrupción – ¿Estás Listo?

Disrupción por aquí, disrupción por allá, disrupción por todas partes… Es la nueva palabra de moda, pero ¿qué significa realmente?

Yo defino la disrupción como la velocidad con la cual se produce el cambio, la aceleración que toma y la rapidez con la que impacta en otras partes del sistema. “El efecto mariposa a la velocidad de la luz”: altera la forma en que vives, la forma en que te relacionas con los demás y la forma en la que haces negocios.

La disrupción puede ser una amenaza para tu empresa si tú eres “quien sufre la disrupción” (piensa en Uber derribando la industria del taxi y el transporte), o puede ser una ventaja si tú eres el “disruptor” (al menos, durante un tiempo). Se han publicado numerosos artículos sobre disrupción, pero sólo encontré unos pocos que hablan acerca de cómo responder frente a ella (especialmente si otros dependen de ti como líder).

Veamos nuevamente el modelo del iceberg incluido en mis artículos anteriores.

Creemos que la clave para ser capaces de responder frente a la disrupción es observar nuestra consciencia al nivel del “ser”: percatarnos acerca de cómo respondemos cuando somos provocados o reactivos, y cómo recuperarnos con más rapidez cuando estamos siendo provocados; identificar los detonantes y elegir en forma consciente cómo responderemos cuando surjan nuevas situaciones. Estaremos tentados a pensar que conocemos la respuesta, pero podríamos enfrentar un problema que no habíamos encontrado antes.

Necesitamos ser resilientes (término definido como la capacidad de recuperarnos cada vez más rápido) a nivel del “ser” para enfrentar y responder a la disrupción, ya que nuestros egos serán desafiados y estarán en riesgo. ¿Cómo puedes construir una cultura de resiliencia en tú empresa en donde los egos o el apego no se interpongan en el camino? Prepara a tus líderes y empleados para enfrentar cualquier situación que se les pueda presentar.

Analizaremos tres “virus” diferentes que observamos en las empresas que se oponen al desarrollo de esta resiliencia y de la capacidad de responder:

  • Falta de curiosidad, apertura y aceptación del status quo. Llamamos a esto la mentalidad del “sabelotodo” o “fija”.

  • Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos. Llamamos a esto la mentalidad de la “víctima”.

  • Los peligros de las tareas múltiples (multitasking) y no valorar el poder de enfocarse en una sola tarea a la vez. Llamamos a esto el “multifunción” (o “multitasker”).

Falta de curiosidad, apertura y aceptación del “status quo”

“Creo que existe un mercado mundial para aproximadamente cinco computadoras”.

— Comentario atribuido a Thomas J. Watson, Presidente del Directorio de International Business Machines (IBM), 1943

“No nos gusta su sonido. Los grupos de guitarras ya no van”.

— Decca Records al rechazar a The Beatles

“¿Quién rayos quiere escuchar a los actores hablar?”

— Harry Warner, Warner Bros. 1927

¿Qué pensaste cuando leíste estas declaraciones? No podemos imaginar nuestras vidas sin computadoras. The Beatles se convirtieron en una de las bandas de música más exitosas de la historia. Y, ¿podrías imaginar películas sin que los actores hablen?

Todos estos ejemplos disrumpieron sus industrias inmensamente. Por suerte, hubo otras personas que creyeron en las computadoras y en The Beatles.

Todas estas declaraciones carecen de curiosidad, lo cual puede ser muy peligroso. ¿Qué hubiera pasado si The Beatles se hubiera rendido luego de hablar con Decca Records?

¿Alguna vez estuviste en una reunión y cuando escuchaste al presentador pensaste “Wow, eso nunca funcionará. Qué idea tan estúpida”?

Un buen ejemplo de esto es la historia de Blockbuster. ¿Los recuerdas? (¡Porque muchos niños de hoy en día no los conocen!)  Netflix se reunió con los ejecutivos de Blockbuster para proponerles una alianza, pero Blockbuster se rio de la idea y no estuvo de acuerdo. El resto es historia.

Imagina cuan diferentes hubieran sido las cosas si se hubieran movido de su mentalidad “fija” y hubieran estado abiertos a una alianza.

Es muy fácil callar a otros porque tenemos una creencia. Ese es el motivo por el cual la mentalidad “sabelotodo” es una mentalidad peligrosa. Creemos que nuestra opinión es la única verdad. Toda nuestra vida nos hemos estado contando historias a nosotros mismos, pero el peligro surge cuando empezamos a creer nuestras propias historias y ya no estamos abiertos a permitir que otras personas tengan ideas.

Falta de responsabilidad o propiedad para responder, y velocidad con la que actuamos

“Mami, el juguete se rompió”.

“La leche se derramó”

“Él empezó”.

Para aquellos que tienen hijos, seguramente estas declaraciones les resulten muy familiares o tal vez podemos remitirnos a nuestra propia infancia. Ahora lee las declaraciones nuevamente. ¿Cómo piensas que se rompió el juguete? ¿Quién derramó la leche? ¿Quién empezó? Esto es exactamente lo mismo que:

“El proyecto se atrasó”.

“La reunión anterior empezó tarde”.

“El departamento Contable no me entregó el informe”.

A mayor escala, esto se convierte en un juego de culpas, en donde el enfoque está puesto en quien ocasionó el problema. El derrame de petróleo de BP en el Golfo de México es un buen ejemplo de cómo las diferentes partes no quieren asumir la responsabilidad de lo ocurrido. Y eso se convirtió en un desastre en el manejo de las Relaciones Públicas.

Culpar a las circunstancias externas por algo que ocurrió sin que tú seas parte de ello o en donde no tienes ninguna participación puede ser una buena estrategia de corto plazo para mantener tu ego a salvo, pero de ninguna manera ayudará a tu empresa en el largo plazo.

Mientras todos ustedes están discutiendo a quien culpar, alguien está buscando la solución que necesitas, y es probable que te venzan.

Este nivel de complacencia puede ocasionar una desventaja para tu empresa.

Los peligros de las tareas múltiples (multitasking)

Sólo en 2015, 3.477 personas murieron y 391.000 personas resultaron heridas en accidentes de tránsito que involucraron a conductores distraídos.

Durante las horas de luz, aproximadamente 660.000 conductores usan sus teléfonos celulares mientras conducen.

Estas cifras son muy altas y muy preocupantes. Todos lo sabemos, y aun así, lo seguimos haciendo. ¿Cómo puede ser?

En las empresas, las tareas múltiples se han convertido en la norma y ya no son la excepción. Muchas veces es valorado como un activo. ¿Recuerdas tu última reunión? ¿Cuántas personas estaban escuchando y a su vez estaban mirando su teléfono celular? ¿Alguna vez has estado en una conferencia telefónica y al mismo tiempo respondiendo tus correos electrónicos?

Temo que tengo que explotar tu burbuja. La realización de múltiples tareas puede ser muy buena para algunas cosas, pero no puedes aplicarla a todo. La realización efectiva de múltiples tareas es un mito y también es muy contraproducente.

Pensemos en la conducción por ejemplo. En un momento dado, necesitamos concentrarnos en el camino que tenemos adelante, mirar en el espejo retrovisor o en los espejos laterales, controlar nuestra velocidad, aplicar la presión correcta sobre el pedal del acelerador y es probable que también tengamos que mirar el GPS para saber hacia dónde ir. Es posible que seamos expertos en este arte, pero si le agregamos hablar por teléfono, enviar mensajes o discutir con otra persona que viaja en el automóvil, es ahí donde se llega al límite y se torna contraproducente.

¿Cuándo tus tareas múltiples van más allá de los límites?

¿Y cómo sigue?

Te invito a reflexionar sobre estos tres virus:

  • ¿Te ves a ti mismo actuando de esta manera? ¿Y a las personas que están a tu alrededor?

  • ¿Puedes pensar en alguna situación en la que estas conductas tuvieron un impacto negativo en las personas o dañaron a la empresa?

En el próximo artículo, detallaremos los antídotos para cada uno de estos virus.

Tres Ingredientes Clave para Transformar la Cultura

Tres Ingredientes Clave para Transformar la Cultura

Hay muchas maneras de cambiar la cultura en una empresa, pero la transformación real proviene de que su gente haga algo diferente, adoptando nuevas conductas, cambiando la forma en que mantiene las conversaciones y de cómo interactúan entre sí.

Para poder cambiar algo, necesitamos entender cómo se creó, cómo se moldeó y cómo se influenció. Existen tres factores de influencia que impulsan la cultura: comportamientos, sistemas y símbolos.

Comportamientos

“Lo que haces habla tan alto que no puedo escuchar lo que dices.”

— Ralph Waldo Emerson

Muchas empresas publican sus valores y su misión en su sitio web. Los presentan a la empresa de una manera muy bonita. Sin embargo, se tornan obsoletos si los líderes y las personas de influencia no dan el ejemplo. Las personas de la empresa copiarán los comportamientos de sus líderes para ser como ellos y crear un sentido de pertenencia, con la creencia de que ejercer dichos comportamientos los ayudará a encajar en la empresa y ser existosos. Aprendemos esto mirando a nuestro alrededor, principalmente hacia nuestros líderes. ¿Qué conductas los ayudaron a llegar a la cima? Todo se convierte en símbolos que analizaremos más adelante. Por sí mismos, los comportamientos son una de las herramientas más poderosas con las que cuentan los líderes para diseñar y cambiar la cultura. Si los líderes y las personas de influencia son capaces de cambiar sus propias conductas y vivir más alineados con los valores declarados, la gente podría hacerlo con mayor rapidez.

Si como líder observas que la gente no muestra los comportamientos que te gustaría ver en la empresa, tendrás que primero mirarte a ti mismo y preguntarte: “¿Qué estoy haciendo yo (y mis colegas) que podría hacer que otros crean que estos son los comportamientos correctos?” Lo interesante es que todos somos líderes o un ejemplo para alguien más dentro de la empresa. Entonces, al final, todos podemos hacer algo al respecto. Lo sé, lo sé… quizás te estés preguntando porqué todo se remite a ti. Recuerda la mentalidad del Protagonista: “Si te afecta, es tu problema”. La pregunta es: ¿Cómo puedes hacer frente al desafío?

¿Recuerdas los agentes secretos del cambio del artículo anterior? Entender cómo los comportamientos influencian la cultura es una buena manera de generar un cambio.

¿Cómo puedes ser el ejemplo a seguir de los comportamientos que te gustaría ver en la empresa?

Sistemas

Estos se relacionan con todos los procesos que tienes en marcha dentro de tu empresa. Algunos podrían estar basados en decisiones históricas y otros podrían ser más recientes o surgir de la necesidad. ¿Cómo se mide el éxito dentro de la empresa y cómo se informa? ¿Qué procesos de RR.HH. se encuentran vigentes, cómo se define la remuneración y en qué se basa el programa de bonos? ¿Cómo se asigna el presupuesto? Estos son todos ejemplos de los sistemas en juego. Los sistemas están profundamente arraigados en una empresa y puede ser difícil modificarlos. La pregunta para cambiar la cultura hacia los comportamientos que necesitas nunca debería ser respecto de los sistemas que actualmente tienes, sino sobre los sistemas que necesitarás dentro de dos o tres años. Tienes que pararte en el futuro. Una vez que estés ahí, mira para atrás para definir el plan para llegar hasta ese lugar.

¿Dónde ves una oportunidad para un cambio sistémico en tu empresa a fin de crear la cultura que necesitas? Si tuvieras una varita mágica:

  • ¿Cómo sería recompensada la gente?
  • ¿Cuál sería el proceso para asignar los presupuestos?
  • ¿Cómo se tomarían las decisiones?
  • ¿Hay algún otro sistema que sea crítico para tu empresa

Símbolos

Esto es lo más visible y reconocible. Cuando ingresas a un edificio de oficinas, puedes tener una primera idea de la cultura al observar la gente en el trabajo, cómo están organizadas las cosas, quién está en cada lugar, qué ves en las paredes, los lugares de estacionamiento, los espacios de las oficinas y cómo las personas se comunican entre sí.

Otros símbolos significativos incluyen la forma en que se asigna un presupuesto, cómo se invierte el tiempo, quien asciende y quién no, y como se celebran los logros. ¿Son personas o equipos? ¿Qué valores y que resultados se toman en cuenta? ¿Algo de esto suena familiar?

Uno de los símbolos más relevantes es la historia o las historias que se comparten. Como en cualquier otra comunidad (desde nuestras tribus ancestrales hasta la actualidad), a menudo compartimos historias acerca de cómo se crearon las cosas y quien tuvo éxito (aún a través de la creación de mitos). Compartimos historias que son graciosas e historias sobre fracasos. Compartimos aprendizajes, y muchas veces hablamos de casos y personas. Creamos símbolos, ideas, mitos y un futuro basado en la historia. Uno de los activos más poderosos para el cambio cultural podría ser cuáles son las historias que se comparten en la empresa. Cuando se vinculan con el cambio de comportamiento los nuevos sistemas, todo se une, teniendo sentido para la gente de forma más rápida y efectiva.

¿Cuáles son algunos de los símbolos en tu empresa? ¿Cómo pueden ser modificados a fin de lograr la cultura que necesitas?

¿Cuáles son las principales historias que se cuentan? ¿Cómo esto conduce a la cultura que deseas? ¿Qué historias pueden empezarse a contar?

Al trabajar con una importante compañía de tecnología, descubrimos como las conductas, sistemas y símbolos podrían ser una gran fuerza en juego dentro de una empresa. Uno de los principales objetivos para el año era alinear la compañía con un nuevo conjunto de valores y crear una “única compañía”. Analizamos todos los diferentes comportamientos que se necesitarían o se cambiarían para alinear con cómo se vería esa “única compañía”. Mayor colaboración, apertura, escuchar y compartir son todas características de los nuevs comportamientos. Sin embargo, a los empleados les resultaba difícil cambiar, y teníamos curiosidad por conocer que era lo que se interponía en el camino.

La empresa tenía una estructura altamente matricial. Los empleados tenían múltiples relaciones de subordinación. Un gerente podría ser realmente bueno como modelo a seguir respecto de los nuevos comportamientos mientras que otro volvería a sus formas “antiguas, más jerárquicas”. Un segundo nivel era que el plan de remuneración y de bonos se basaba íntegramente en el rendimiento individual, lo que creaba un conflicto de intereses. Por una parte, había un pedido de colaboración e intercambio, pero esto posiblemente pondría en riesgo el bono de alguna persona ya que el intercambio o la colaboración podrían no arrojar los mismos resultados. ¿Por qué tomar este riesgo?

Por último, había algunas restricciones estrictas respecto del tipo de computadoras y teléfonos que un empleado podía usar; sin embargo, al mismo tiempo, muchos de los líderes tendían el equipo “prohibido”, lo que hacía todo muy confuso.

A partir de este ejemplo, es fácil ver cómo los comportamientos, sistemas y símbolos podrían tener un impacto significativo sobre la cultura de una empresa, y cómo necesitamos vincular a los tres y trabajar en todos ellos para crear un cambio de cultura efectivo.

Una vez que los líderes ven lo que explicamos hasta ahora, dicen, “Necesitamos un proyecto de cultura”. Esto es algo que podrías decir en tu mente. Y sí, hay un montón de cosas que puedes hacer para influir en la cultura, pero el cambio cultural no es solamente un proyecto.

Esta es otra fuerte creencia o mito.

Así como nos precedieron los griegos, egipcios y romanos, también lo hizo la cultura de tu empresa. La cultura ya estaba allí cuando llegaste, y continuará mucho después de que te vayas.

La cultura es un proceso interminable para definir y redefinir quien eres como empresa, y encontrar nuevas formas de hacerlo realidad en nuevos contextos, con nuevas personas, enfrentando diferentes desafíos. Siempre estás diseñando la cultura, y puedes realizar una cantidad significativa de cambios en un corto plazo. Puedes llamarlo un proyecto si deseas “impactar” los sistemas para hacer frente a grandes desafíos y obtener un presupuesto y enfoque específicos. Sin embargo, la cultura, como un concepto y como un todo, continuará evolucionando. Tendrá que ser considerada más allá del cronograma previsto, y no habrá un día en que digas, “¡Lo logramos!”

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Tener esta mentalidad cambiará la forma en que piensas respecto del cambio de cultura. Algunas preguntas para pensar:
  • ¿Cómo percibo y enfrento las necesidades que trae aparejadas el cambio de cultura?
  • ¿Cómo hablan los líderes y las personas de su empresa acerca de la cultura en general? ¿Entienden lo que significa y lo que requiere?
  • ¿Y qué me pasa a mí mismo cuando leo estas palabras?
  • ¿Cuáles serían los comportamientos de liderazgo, sistemas y símbolos que son facilitadores de lo que quieres y necesitas? ¿Cuáles podrían ser bloqueadores?
  • ¿Qué historias se cuentan en la empresa que podrían estar bloqueando su capacidad de cambiar rápidamente?
La Energía fluye hacia dónde va la Atención

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Ahora que hemos desmitificado la creencia de que todos tienen que estar a bordo para iniciar un proceso de transformación cultural, agregaremos una capa adicional a dicha creencia: la creencia o el mito de que dicho proceso debe iniciarse desde arriba, con la participación de la mayoría de los líderes senior, el CEO y el Comité Ejecutivo.

¿Pero realmente es así?

Desde ya que es un escenario ideal contar con la participación de los líderes de mayor rango de su empresa en el desarrollo del proceso de transformación cultural, los líderes que modelan las conductas de la cultura deseada y están plenamente involucrados en el proceso. En nuestra experiencia de ayudar a las compañías globales en su transformación cultural, esto sólo ocurre en la mitad de los casos.

Recuerden la historia del artículo anterior sobre la importante empresa productora y cómo nos involucramos con un único equipo al comienzo. Los otros equipos advirtieron esto y se comprometieron con el equipo de RR.HH. para armar equipos con sus propios programas de desarrollo de liderazgo, y lentamente el cambio de cultura en la empresa comenzó a tornarse más y más obvio. Después de trabajar durante cuatro años con diferentes equipos, unidades de negocios y líderes, el CEO comenzó a advertirlo. El desempeño general de la empresa siguió mejorando, y se percató de que la nueva cultura organizacional era el motor de esto. Actualmente, el directorio de la empresa, incluido el CEO, se está embarcando en su propio viaje de desarrollo de liderazgo a fin de llevar la transformación cultural a otro nivel. Este programa se transmitirá a otros líderes de la empresa que aún no han participado. El equipo de RR.HH. nunca perdió de vista su deseo de cambiar la cultura, pero enfocó su energía en aquellos que deseaban participar, y finalmente impactó en más de 56.000 empleados.

¿En vez de enfocarse en aquellos que no están a bordo (por ejemplo, su CEO), cómo pueden enfocarse en aquellos que sí lo están? Tal como en el caso de los innovadores y pioneros, ¿pueden encontrar un líder o un equipo que tenga la energía, el compromiso y la avidez para emprender algo nuevo? Cuanto más se enfoquen en quienes están a bordo en vez de en quienes no lo están, tendrán más probabilidades de ver a aquellos que están y seguramente serán más de los que se imaginaban. Sólo que no los vieron.

Piensen en cuando se decidieron a comprar un nuevo auto por ejemplo. De repente, son mucho más conscientes de los autos que están a su alrededor, los colores, los que quieren, los que no les gustan, el modelo, la marca. Ven todos esos autos diariamente cuando viajan, pero cuando realmente se enfocan en ellos, son más conscientes de los mismos.

Este tipo de pensamiento los convertirá, en lo que nos gusta llamar, un agente secreto. Su gran objetivo es que la empresa se embarque en un proceso de transformación cultural. No contar con los líderes más altos a bordo puede parecer una misión imposible. Incluso cuando comiencen con un solo líder, un único equipo o una unidad de negocios, nunca perderán de vista este objetivo final.

Estas son algunas para preguntas para reflexionar:

  • ¿Dónde enfocan su atención? ¿Su atención ayuda a lograr sus objetivos o impide el logro de los mismos?
  • ¿Qué es lo que ya está pasando en su organización que no está siendo destacado?
  • ¿Qué historias son esenciales y no se están contando?

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